15 saker du bör veta om produktchefer

Obs: Lite snabb bakgrund till denna lista. På Amplitude (mitt dagjobb) hjälper vi team att bygga bättre produkter. Jag har blivit imponerad av produktchops från våra kontorschefer, försäljningsingenjörer och kundframgångschefer. Teamet har erfarenhet av att hjälpa alla sorters lag att bli mer framgångsrika.

Som sagt, vi växer snabbt, vilket innebär att nyanslutna människor snabbt behöver komma upp. Produkt- och produkthantering kan vara förvirrande från utsidan. Så jag sätter ihop denna lista över vanliga utmaningar för att hjälpa till att bygga empati / förståelse för PM.

Detta inlägg är avsett att bygga empati för produktchefer och förstå deras värld bara lite bättre. Jag har fokuserat på de hårda grejerna, så förvänta dig inte för många feel-good berättelser. Antag inte att dessa är universella, men leta alltid efter sätt att ansluta djupare till deras utmaningar (och förvandla dessa utmaningar till möjligheter till framsteg). Empati går mycket långt.

Innehållsförteckning

  1. Deras dagar är frenetiska
  2. De kan rivas om sin roll
  3. De är i mitten av en tornado
  4. De kastas in i den djupa änden
  5. De förväntas utstråla säkerhet
  6. De har väldigt olika roller beroende på företaget
  7. De kan inte fatta de flesta beslut ensidigt
  8. De kämpar med trycket att "skicka"
  9. De är kanariefågan i kolminen
  10. De måste ofta spela projektledare och facilitator
  11. De kommer från många olika bakgrunder
  12. De är under mycket press från sina lag ...
  13. De jonglerar alltid med "teori" och verklig praktik
  14. De kämpar med omöjliga förväntningar
  15. Det är svårt. Super hårt.

1. Deras dagar är frenetiska

Det är vanligt att gå igenom hela dagen som en PM och få absolut ingenting gjort. Din kalender är staplad. Mötena är bokade. Det finns massor av prat, men ingenting verkar ha hänt (utanför ett gäng nya artiklar som du kan följa upp). Samtidigt sitter ditt team där med viktiga frågor, du har tvåhundra obesvarade e-postmeddelanden i din inkorg, Slack avfyrar aviseringar till vänster och höger, och du har en läkartid klockan 16.30 måste du komma till (eftersom du har missade ditt möte tre gånger i rad). Det är frenetiskt.

Detta kan sträcka sig i veckor. Du vet att du måste göra det djupa arbetet - strategi, sammanhangsbyggnad, upptäcka insikter - men på något sätt tar allt baksidan för ett rörelse av möten, Google Dokument, statusrapporter och i allmänhet fastna i trögheten i organisationen .

2. De kan rivas om sin roll

Jag talar med många PM som privat erkänner att de båda älskar produkthantering och tvivlar också på att de passar bra för produkthantering. En del drogs in av entreprenörskaperna, bara för att få reda på att de var tvungna att spendera hela dagen på att spela försvar och genomföra en annan persons insats. Vissa drogs in av utsikterna att faktiskt ta med sig "nya saker" till världen, bara för att upptäcka att det är superhårt att föra något framgångsrikt till världen, och att de flesta PM-roller innebär att optimera befintliga produkter (och spendera en bra bit av dagen) vid möten som säger nej). Vissa önskar att de hade provat UX eller programmering (eller båda) för att bli mer praktiska. Missförstå mig inte ... PM: er älskar också sina jobb, men det finns en spänning med den roll som kan vara svår att beskriva.

3. De är i mitten av en tornado

På en enda vecka kan till och med en "front-line" PM (tror Senior PM) ha interaktioner med verkställande direktören, kunder, säljledare, frontlinjeingenjörer, ingenjörsledning, kundframgång, marknadsföring, support, användare (om de skiljer sig från kunder) och affärspartners. Jag saknar nästan säkert människor på den här listan. Denna bredd är en av glädjen med jobbet, men det kan också vara oerhört svårt att hantera och behärska. Föreställ dig att du måste byta sammanhang så ofta. Gå hög nivå, du blir ombedd för detaljer. Ge detaljer och någon kommer att be dig om en 12-månaders färdplan. Du hoppar från ett möte med människor som öppet diskuterar företagets strategi, till ett annat möte där du förväntas vara det lysande, energiska ansiktet på "produkten".

För bättre (eller värre, ofta) uppfattas du på något sätt som portvakt ... den person som måste manipuleras för att få "allt gjort". Det innebär att vara ämnet / målet för social teknik, och i allvarligt dysfunktionella situationer människor som bara arbetar runt dig. Samtidigt har du ett team av passionerade tillverkare som slitar bort saker du råkar prioritera. Tillverkartrycket är hårt. Om de tror att du går i fel riktning kommer de att informera dig om det - antingen uttryckligen eller implicit (se # 12 för mer information om detta).

4. De kastas in i den djupa änden

Många junior-premiärledamöter (eller personer som övergår till PM) kastas i den djupa änden. De "tilldelas" ett team, överlämnade den gamla orderstocken, med uppgift att "komma med en ny färdplan" och släppa loss. Tills du inte gör det, litar folk inte på dig. Men när du gör det tvivlar de också på det! Eftersom alla är så upptagna, och eftersom PMs förväntas vara resursbelagda, ser du inte nivån på support och omsorg för ombord som du kan se från en ingenjörsorganisation. Jag har pratat med ledare som tycker att "sjunka-eller-simma" är ett giltigt sätt att "separera vete från massan". Utmaningarna här är enorma. Föreställ dig att premiärministern är i par med en grupp erfarna tillverkare; de kommer att ätas vid liv. Eller ... om alla i laget är junior; de får ingen hjälp av laget och kommer att flytta. Hursomhelst har du ett problem.

Detta är inte bara förflyttat till mindre erfarna människor. Nyligen pratade jag med en produktdirektör som fick en enorm utmaning - "att ta reda på vår plattformsstrategi" - med nästan ingen ansträngning för att hjälpa dem att bygga upp kontakter och relationer i hela organisationen. Det var sjunka eller simma. Tre månader efter hade de upptäckt ett stort gap i delad förståelse över hela organisationen - ett gap som behövdes för att stänga hans jobb - men politiken var för hård för att göra framsteg.

5. De förväntas utstråla säkerhet

Även när saker är osäkra, förväntas PMs vara säkra - vissa om datum ("du vet ... ballpark"), om färdplaner, om problem, om resultat och om de exakta detaljerna i släppmeddelanden. Detta är ett problem, eftersom så mycket av vad vi gör som produktutvecklare - varför det finns möjligheter till att börja med, faktiskt - förlitar sig på att saker och ting inte är "säkert". Om det var säkerhet skulle alla göra det. Du kan lika gärna bli projektledare (lol).

Detta är mest tydligt under insamling. För att samla in pengar behöver du vanligtvis visa att du har viss vision för framtiden. Vad är den visionen? Om du har en övertygande historia, hjälper det dina insamlingsinsatser. Så ... äldre produktpersoner uppmanas att snabbt rama in den berättelsen, pengar samlas in på den berättelsen, och de kommande 12–18 månaderna (den tid det tar att spendera någon höjning) spenderas med att jongla med vad som fanns på marken före höjningen, och den här nya berättelsen (ett par sidor i ett "däck").

Dagligen ser vi PM: er pressade för att ”pitcha” för lag, motivera en riktning och till och med glida in i lite framgångsteater (”feedbacken är bra!”). Det är superhårt. De flesta statsförvaltarna vet inifrån vad som händer och känner sig trasiga. Vissa fastnar så säkert att de börjar tro på sin egen Kool-Aid. "Jag vet inte" är en tuff kompetens att behärska.

6. De har väldigt olika roller beroende på företaget

Ta en grupp med 100 säljare på en konferens. Nu, få dem i ett rum och börja ställa frågor om deras roll, deras motivationer, etc. Det finns troligtvis en hel del homogenitet. Gör samma sak med PM: er och du kommer sannolikt att se massor av mångfald. Det finns den "on-paper" PM jobbbeskrivning som du kanske hittar online, och där är verkligheten. Varför? Riksdagsledamöterna är smala i mitten av allt, och därför är deras roll starkt beroende av andra strukturer, perspektiv och organisationskrafter. Dessutom är mjukvaruprodukthantering fortfarande relativt ny i det stora tingen av saker, så du ser fortfarande massor av divergens. Ett bra exempel: överväga rollen som "produktchefer" på Facebook, Amazon, Netflix och Google. Det finns många skillnader. En del av det är ett resultat av olika affärsmodeller, och en del av det är olika kulturer (tillbaka till grundarna och tidigt team).

När du ser att nya generationer / vågor av PM kommer in i arbetskraften, har du också utmaningen att de nya PM: erna påverkas starkt av mer moderna tolkningar av rollen och kolliderar mot mindre moderna tolkningar. Så även med ett enda företag ser du oerhört olika definitioner - även när alla verkar vara överens om vad produkten gör.

7. De kan inte fatta de flesta beslut ensidigt

Jag kommer att använda ramen för att köpa verktyg / produkter här, men du kan spela in många typer av beslut som exempel. Ta en ny CMO, CIO, CTO eller liknande. De kommer i vapen som blasar och förväntar sig att skaka upp saker. De har fått en budget för nya verktyg, anställningar och initiativ. Under de första 90 dagarna förväntas de ”ha en plan”, och kommer sedan att få nästa år eller två för att få det att hända. Viktigare (för dessa roller) kan många av dessa beslut fattas ensidigt. CMO kommer att ha en lista över verktyg som de behöver köpa (antingen egengenererade, konsultgenererade eller "bästa praxis") och de kommer att kunna skriva kontrollen. De kan till och med anställa en person med erfarenhet för att driva "verksamheten" på nämnda avdelning. Detta är mycket sällsynt när det gäller en "produktledare".

Produktutveckling är i sig tvärfunktionell. Produkthanteringen sparar många av sina viktigaste inköpsbeslut av besluten i andra grupper. Klischen är att produktchefer har inflytande, inte auktoritet. Även om detta inte är absolut, gäller det i många inställningar. Exempel: Marknadsföring styr "webbplatsen". Marknadsföring kan i princip göra vad den vill (och installera alla verktyg den vill). Försök att göra det med "produkten" med ett gäng av åsikter och passionerade ingenjörer som övervakar varje förändring, så kommer du att bli en överraskning (det här är förresten bara bra). Exempel ... en CTO begär inte tillstånd att installera ett CI / CD-verktyg förutsatt att det finns i deras budget. För att "produkt" ska göra samma sak, måste de "ta det till kommittén".

8. De kämpar med trycket att "skicka"

Även i utvecklade organisationer hittar du fortfarande ett starkt tryck för att bara skicka "nya saker". Nya saker är påtagliga. Nya funktioner känns som framsteg. Nya saker säljer. Lärande och experiment är bra, men det är inte synligt och till stor del inte förståeligt av utvecklare som inte är produkter. "Vad menar du med att ett misslyckat experiment var värt?"

Även när de vet att en "bättre" strategi är möjlig, kommer du att upptäcka att PM kommer att fångas in i funktionsfabriken. Det finns ett otroligt tryck för att vara säker (se ovan), så tonhöjder förvandlas till föreskrivna planer som förvandlas till bekräftelseförskjutning och levererar "till plan". Experimentering och hypotesdriven utveckling ses som något som "bara händer i filmerna" och en "trevlig att ha". Tillbaka i den "verkliga världen" förväntar du dig att "skicka saker". Detta ger upphov till konflikt och lite förlåt. Du förstår att det finns en nästa nivå i ditt hantverk - och du vill komma dit - men det dagliga är långt ifrån den verkligheten.

9. De är kanariefågan i kolminen

Av många av orsakerna ovan finner vi att produktchefer och smärtan de upplever är en tidig indikator på organisatorisk dysfunktion. Detta tenderar att hända med "nav" -roller som interagerar med (nästan) alla. Det är ett annorlunda svar jämfört med, låt oss säga, försäljning. Försäljningen berör kunden, så att de har en tidig känsla när produkten / prissättningen / värderingsförslaget inte slår märket. Detta är mycket viktigt (notera till PM, lyssna på försäljning). Produkten känner att OCH smärtan som kan upplevas med teknisk skuld, svårigheter att stödja produkten, svårigheter att anta produkten och svårigheter att få det faktiska värdet på produkten kommer förnyelsetid.

Eventuell spänning / dysfunktion bland ledarskap överförs hela vägen till frontlinjepriserna (i den utsträckning som jag vanligtvis kan förutsäga vad som händer på de högsta nivåerna baserat på en snabb chatt med någon i produktutvecklingsgraven). När det går bra känner produkten det. När saker och ting inte går bra (nästan var som helst) känner produkten det. Detta kan ge upphov till ett antal klagningsmekanismer som sträcker sig från ilska / försvar ("varför kan de inte skicka något" eller "varför fortsätter försäljningen att sälja saker som vi inte gör") till en slags lågnivå misslyckad och lärd hjälplöshet.

10. De måste ofta spela projektledare och facilitator

Produktchefer tycker ofta att de spelar projektledare och facilitator. Ett mönster som jag ofta har observerat är att statsministern är mer anpassad till ingenjörsutmaningar / spänningar än ingenjörsledning. De ser smärtan från första hand kontra långt ifrån och känner ett starkt ansvar för att underlätta och förbättra teamhälsan. De uppmanas också ofta att spela ”herder” - samordna aktiviteter, plocka ut programmets projekthanteringsmetoder, komma in i Jira och ”hantera” ritualer och aktiviteter. Dessa hattar är viktiga - någon behöver bära dem - men utöver ett redan hektiskt schema kan det utnyttja all tillgänglig tid (och beskatta PM: s skillset). Glöm strategi. Glöm insamling av insikter. Den dagliga dagen tillbringas i ogräsbesättningen. Även om detta är vanligt, är det inte ett absolut. "Högpresterande" team är friskare och behöver mindre hjälp med att pröva "jag" och korsa "T". I teorin kan "hur" teamet levererar vara upp till teamet och premiärministeriet kan delta i det beslutet (inte katalysatorn eller "manager").

11. De kommer från många olika bakgrunder

Produktchefer kommer från mycket olika bakgrunder inklusive: teknik, design, marknadsföring, support, kundframgång, affärsanalytiker, drift, managementkonsultation, grundare / entreprenör och områden med domänkompetens (t.ex. hälsovård). Det är väldigt, väldigt svårt att skriva en PM eller göra antaganden om vad som driver dem som individ. Vissa omfamnar idén om att samarbeta med sitt team, medan andra ser “sitt” team som ett medel för att nå sina individuella mål. Vissa älskar startvärlden och vill så småningom starta ett företag, andra är superprodukt-hantverk design nördar. Vissa älskar att vara i den heta platsen att fatta beslut, andra får primär glädje av att underlätta stora beslut från sitt team.

12. De är under mycket press från sina lag ...

Föreställ dig att du är en designer eller utvecklare. Du håller på att spendera de kommande 6–12 månaderna med att marschera i en viss riktning. Källan till det beslutet? Produktchefen. Nu verkar premiärministeren att vakla lite. De verkar vara lite slapp i sin beslutsamhet. De leder inte med data och är inte öppna om sina avsikter (eller, återigen, det verkar så). Hur agerar du? Vad gör du? Och vad gör du om saker och ting inte blir bra? Du blir förargad. Du börjar tvivla på din produktledningsmedlem. Du kanske till och med börjar undergräva deras beslut.

Poängen här är att förhållandet mellan produktchef och ingenjör / designer är väldigt intressant. Det finns olika "hud i spelet". När statsministeren säger "ok, vi går vidare, MVP är tillräckligt bra!" Det kan betyda väldigt olika saker för premier och team. Teamet som har slingrat i skyttegraven har uppmanats att förkorta sitt bra arbete. Förhållandet kan vara anspänt och ansträngt, eller det kan baseras på ”hälsosam spänning” som - förutsatt att det inte bara ger medelmåttighet - verkligen kan gynna produkten.

13. De jonglerar alltid med ”teori” och verklig praxis

Jag hänvisade till detta ovan, men det är värt att utforska. Produkthanterare bombarderas dag för dag med innehåll, böcker och människor berättar för dem ”hur” produkten ska göras. Det saknas information och lärande. Ta något som att ha ett resultat i åtanke med varje initiativ. Det är perfekt. Eller idén med Googles "Sprint". Cool, låter bra. Försök nu göra det i praktiken mitt i det starka trycket att skicka, vara säker på saker och arbeta genom ditt teams funktionsstörningar. Det är svårt! Jag har pratat med så många ledande produktledare på kända företag som i sitt hjärta vill anta några nya sätt att arbeta, men helt enkelt inte kan operativa dessa sätt i den verkliga världen. Strävan är där. Men trögheten är också där. Jag har haft förmögenheten att prata med lag från vissa företag som allmänt anses vara "bäst i klassen". Vet du vad? Problemen är fortfarande desamma. Detta är rörigt arbete.

14. De kämpar med omöjliga förväntningar

Jag stöter mycket regelbundet på äldre produktledare som öppet säger något som "tja, många av våra ledamöter minskar det inte". När jag pratar med dessa PM, upptäcker jag en miljö där att få allt gjort - än mindre "rätt" saker - är extremt svårt och de får begränsad vägledning och utbildning. Problemet är att dessa främsta ledamöter känner tvivel. De internaliserar det och känner att de aldrig kan göra ett bra jobb. Det kan till och med driva dem till framgångsteatern och leta efter stora, synliga ”vinster” på bekostnad av deras lag och långsiktiga affärsresultat. Anställning baserad på en förmåga att navigera dysfunktion verkar inte som en hållbar långsiktig strategi (för mig), men jag vet att detta är mycket vanligt.

15. Det är svårt. Super hårt.

Sammanfattningsvis är det superhårt. Du är i en vag roll, förväntas värna tvetydigheten. Du kastas in i hjärtat av organisationen och förväntas gå 90 km / h (och vara en tjänsteman och vara en avsändare och vara en terapeut). Du fattar beslut för andra människor, och de kan börja tvivla på dig när saker oundvikligen inte går ut (eftersom det är svårt). Du litar på ditt team och de litar på dig. Och när saker går fel….